REFA Consulting

Projektzeitraum: Juni 2019 – Juli 2019
Beteiligte Berater: 2

Ausgangssituation

Der Beratungskunde ist ein international agierendes Lackierunternehmen, das sowohl die Automobilindustrie als auch die Medizintechnik beliefert.

Das Unternehmen beauftragte REFA-Consulting mit der Durchführung einer Potenzialanalyse, um zu prüfen, ob die Durchlaufzeiten im Bereich der Qualitätsprüfung reduziert werden können. Die Analyse wurde durch REFA-Consulting systematisch mithilfe der REFA-Methodik durchgeführt.

Ziel der REFA Beratung

Das Ziel der Beratung bestand darin, zu prüfen, wie hoch das Potenzial für eine Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Qualitätsprüfung ist. Die Prozessbetrachtung sollte vom Eingang bis zur Freigabe der Probe am Ende der Qualitätsprüfung erfolgen.

Folgende Randbedingungen wurden im Organisationskonzept des Unternehmens berücksichtigt:

  • schwankende Arbeitslast durch Auftragsspitzen und nicht planbare Anzahl von Einstellschleifen,
  • schnelle Durchlaufzeit einer Probe im Gegensatz zur Bearbeitung einer hohen Anzahl an Proben,
  • Reduzierung von Wartezeiten an den Schnittstellen,
  • komplexe Planungsaufgabe der Einlastung der Fertigungen (Kapazität und Qualifikation),
  • Durchlaufzeitreduzierung innerhalb der einzelnen Bearbeitungsschritte (Parallelisierung/Beschleunigung von Vorgängen) sowie
  • Dimensionierung des Equipments und die Planung der Kapazität, insbesondere der Einstellungen.

Aufgabenstellung und Vorgehensweise

Die Betrachtung der Ist-Prozesse in der Qualitätsprüfung stellt die Basis der REFA-Untersuchung dar. Auf dieser Basis sucht REFA-Consulting nach Lösungsansätzen zur Prozessoptimierung und entwickelt eine optimierte Ablauforganisation. Die Entwicklung eines optimierten Layouts in der Qualitätsprüfung ist der nächste Schritt, auf den dann die Bewertung der Potenziale aus der optimierten Ablauforganisation folgt. Zum Abschluss des Projektes wird die weitere Vorgehensweise zur Umsetzung der geänderten Ablauforganisation entwickelt und umgesetzt.

Zusammenfassung der Ergebnisse (Auszug)

Betrachtung der Ist-Prozesse:

Im Bereich der Qualitätssicherung ist derzeit überwiegend eine durchgehende Bearbeitung der Proben durch einen Mitarbeiter festzustellen. Dieser arbeitet in drei Schritten:

    1. Ermittlung der Nasswerte
    2. Überprüfung der Lackierung
    3. Erstellung der Freigabebeurteilung oder ggf. Einstellanweisung

In Teilbereichen, z.B. im Bereich Automotiv, gibt es eine arbeitsteilige Bearbeitung der Proben. Hier werden die Proben in verschiedenen „Pools“ bearbeitet. Eine Analyse der Proben zeigt, dass ca. 60 % der Proben nach der Ermittlung der Erstwerte zur Freigabe führen. Diese Erkenntnis ist ein wesentlicher Baustein für die nachfolgenden Betrachtungen. Folgende Rückschlüsse lassen sich ziehen:

Es wird ein erheblicher Anteil an Proben analysiert, die eine geringere Qualifikation erfordern. Die Folge sind hohe Personalkosten und Abhängigkeiten beim Personalbestand.

Durch die überwiegende Mengenteilung fehlen an den verschiedenen Arbeitssystemen häufig Equipment und Substanzen zur Analyse der Proben. Dies führt zur Verschwendung, da nicht wertschöpfende Wegezeiten und Suchaufwand entstehen.

Die aktuelle Planung der Proben wird personenbezogen durchgeführt. Diese ist von der Qualifikation der jeweiligen Mitarbeiter abhängig. Dieser Umstand führt zu einem erhöhten Planungsaufwand für die Schichtleitung und zu suboptimalen Planungsergebnissen.

Eine Flussfertigung ist im Bereich der Qualitätssicherung durch eine gewachsene Struktur nicht zu erkennen. Dadurch werden die Auftragszeiten und die Durchlaufzeiten negativ beeinflusst.

Bei der Betrachtung der einzelnen Arbeitssysteme und deren Gestaltung fällt im Vergleich zu Mitbewerbern eine fehlende 5S-Strategie auf. Das Ergebnis sind nicht wertschöpfende Anteile im Prozess. Durch die vorhandene Ablauforganisation lassen sich Proben nur ungenügend zusammenfassen und in einem optimierten Ablauf gestalten.

Entwicklung von Lösungsansätzen:

Nach sorgfältiger Analyse erarbeitete das Beraterteam entsprechende Lösungsansätze. Wie bereits beschrieben, laufen ca. 60 % der Analysen über einen Bearbeitungsschritt und werden erst danach freigegeben. Die Änderung in der Ablauforganisation sollte wie folgt optimiert werden:

Der Anteil der Proben könnte künftig mit einem geringeren Qualifikationsprofil bearbeitet werden. Eine räumliche Trennung zwischen A und B wurde hierzu vorgesehen. Durch die Veränderung der entwickelten Ablauforganisation können Proben zusammengefasst, die Arbeitssysteme optimaler gestaltet und das Equipment effizienter genutzt werden.

Durch die Entlastung der Mitarbeiter aus dem Bereich A werden hier Ressourcen für die höherqualifizierte Tätigkeit „Freigabebeurteilungen oder ggf. Einstellanweisungen“ frei. Dies führt zu einer deutlichen Reduzierung der Durchlaufzeiten und verringert die aktuelle Abhängigkeit von hoch qualifiziertem Personal.

Für den Bereich B wurden weitere Lösungsansätze entwickelt. Die optimierte Ablauforganisation im Bereich B sollte folgende Veränderungen beinhalten. Bildung eines Nasspools für den Bereich B, um die Mitarbeiter auch hier von diesen Aufgaben zu entlasten. In den nachfolgenden Bearbeitungsschleifen sollen die Nasswerte aus Qualitätsgründen von den Reproduktionsmitarbeitern bearbeitet werden. Die Vorteile sind bereits im Bereich A beschrieben und erhöhen auch hier die Wertschöpfung. Die Planungsaufgaben der Schichtleiter werden deutlich vereinfacht.

Für den Bereich C sind keine Veränderungen geplant. Die dort zu bearbeiteten Proben sind aufwendige Proben oder Proben, welche im Fließprinzip störend wirken würden. Das 5S-Prinzip sollte im Zusammenhang der Umstrukturierung wieder aktiviert werden.

Case Study Potenzialanalyse

Ergebnis des Beratungsprojektes / Bewertung der Potenziale (Auszug)

Die größten Potenziale liegen in der Inselfertigung des Nasspools. Hier kann zum einen geringer qualifiziertes Personal eingesetzt werden, sodass die Personalkosten reduziert werden können. Zum anderen wird sich die Auftragszeit und die Durchlaufzeit um ca. 10 % reduzieren. Damit dürften bei den aktuellen Kapazitäten die Auftragsspitzen kaum noch auftreten.

Durch die Umstrukturierung werden sich zwangsläufig die Kapazitäten im Bereich B erhöhen. Dieser Bereich kann sich somit schwerpunktmäßig mit den hochwertigen Freigabebeurteilungen und Einstellanweisung beschäftigen. Dies wird ebenfalls zu weiteren Reduzierungen der Durchlaufzeiten von ca. 5 % führen.

Durch eine konsequente Arbeitsplatzgestaltung lassen sich weitere Potenziale bergen. Nach optimaler Auslegung der Arbeitssysteme ist hier ein Potenzial von ca. 5 % ohne erhebliche Anstrengungen möglich.

Ihre Ansprechpartnerin

Bettina Dirks
Bettina Dirks
Koordination Consulting
0231 9796-135
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