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Analyse informeller Strukturen

Wie der Führungserfolg in Veränderungsprojekten gesteigert werden kann

Veränderungsprojekte verlaufen oft mit größten Anstrengungen und unbefriedigender Zielerreichung. Der Hauptgrund dafür liegt meist in den nicht ausreichend beachteten persönlichen Prägungen, Motivationen und Verhaltensweisen der Beteiligten und deren Beziehungen zueinander.

Im klassischen Projektmanagement fließen diese Erkenntnisse selten mit ein, weil derzeit kaum praktikabel einsetzbare Methoden zur Analyse informeller Strukturen veröffentlicht sind. Im vorliegenden Beitrag wird dargestellt, wie eine Checkliste „Erfolgsrelevante Faktoren in Veränderungsprojekten“ sowie ausgewählte Methoden zur Analyse informeller Strukturen retrospektiv auf ein ERP-Projekt angewendet worden sind und welche Schlussfolgerungen sich daraus für den Führungserfolg ableiten lassen.


Problemstellung und Zielsetzung

Die Autoren dieses Beitrags haben immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Veränderungsprojekte trotz eines sehr guten Projektmanagements mit Verantwortlichkeiten, definierten Aktivitäten, Meilensteinen und Standards nur mit größten Anstrengungen durchgeführt werden konnten; selbst dann wurden die Ziele nicht vollständig erreicht. Der Grund dafür lag meist im zwischenmenschlichen Bereich, also bei den Projektmitgliedern mit ihren individuellen Prägungen, Motivationen und Verhaltensweisen, die nur unzureichend in das Projektmanagement einbezogen worden sind.

Neben der formellen „Oberwelt“ existiert nämlich immer auch eine informelle „Unterwelt“. In der Regel versuchen Projektverantwortliche und Führungskräfte, bei auftretenden Widerständen an der offiziellen Struktur anzusetzen und diese zu korrigieren. Tatsächlich aber liegen die wesentlichen Ansatzpunkte in einem nicht sichtbaren, kaum zugänglichen Graubereich – in der informellen Struktur ([1] S. 286; [3], S. 44).

Um den Erfolg von Veränderungsprojekten zu steigern und diese nachhaltig umzusetzen, ist es daher notwendig, neben den formellen die informellen Strukturen gleichrangig zu berücksichtigen. Diese informellen Phänomene sind forschungsseitig zwar bearbeitet worden, jedoch fließen Erkenntnisse in Form von praktikabel einsetzbaren Methoden kaum in die Projektpraxis ein. Daher verwundert es nicht, dass dieses Thema nach Recherche der Autoren im klassischen Projektmanagement kaum Berücksichtigung findet.

Hier setzt der vorliegende Beitrag an. Die Autoren stellen die These auf, dass sich der Führungserfolg in Projekten oder auch im Tagesgeschäft maßgeblich steigern lässt, wenn informelle Strukturen berücksichtigt werden. Es geht dabei nicht um die aktive Veränderung dieser Strukturen, sondern vielmehr darum, sie zu verstehen und mit diesem Wissen die beteiligten Akteure gezielter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen.

Im Folgenden werden zunächst kurz die Rahmenbedingungen für ein bereits durchgeführtes ERP-Projekt in einem mittelständischen Unternehmen dargestellt, in dem der Autor aus der Unternehmenspraxis vor seiner jetzigen Tätigkeit die Projektleitung innehatte.

Für dieses Projekt erfolgt dann retrospektiv zunächst eine Bewertung mit den in der Literatur publizierten, übergreifenden erfolgsrelevanten Faktoren für Veränderungsprojekte. Danach werden praktikable veröffentlichte Methoden speziell zur Analyse von Motiven und zwischenmenschlichen Beziehungen vorgestellt und auf das ERP-Projekt im Nachhinein angewendet.

Im Fazit wird ausgeführt, dass die eingangs formulierte These bestätigt werden kann und welcher Forschungsbedarf noch besteht.

Das ERP-Projekt

In den Jahren 2011 und 2012 ist im betrachteten Unternehmen ein neues ERP-System eingeführt worden. Das produzierende Unternehmen gehört zu einer Unternehmensgruppe und setzt mit ca. 75 Mitarbeitern etwa zehn Millionen Euro pro Jahr um.

Aus Konzernsicht war die Implementierung eines neuen ERP-Systems notwendig, weil in allen Unternehmen der Gruppe unterschiedliche Softwarelösungen im Einsatz waren.

In einem Konzernvorprojekt wurde die am besten geeignete Software ausgewählt und sollte nun im Rahmen eines Pilotprojekts im betrachteten Unternehmen eingeführt werden. Im Verlauf dieses Projektes traten immer wieder schwerwiegende Probleme auf, so z.B.:

  • Interessengegensätze der Key User,
  • Stimmungsmacher im Hintergrund und Gerüchte im Unternehmen,
  • starke Stimmungsschwankungen im Projektteam,
  • Überforderung einzelner Projektteammitglieder,
  • mehrfache Abweichungen zum Projektplan, vor allem Terminverschiebungen.

Das ERP-Projekt konnte schließlich nur mit allergrößten Anstrengungen erfolgreich in die Organisation implementiert werden.


Erfolgsrelevante Faktoren in Veränderungsprojekten

Zunächst sind im Rahmen einer Literaturstudie typische erfolgsrelevante Faktoren für Veränderungsprojekte zusammengetragen worden. Bild 1 zeigt diese relevanten Faktoren, wie sie in einschlägigen Quellen1 identifiziert worden sind, sowie eine Beurteilung des ERP-Projekts hinsichtlich dieser Faktoren.

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Bild 1: Beurteilung des ERP-Projekts mit der Checkliste „Erfolgsrelevante Faktoren in Veränderungsprojekten“

Auf eine detaillierte Beschreibung der Erfolgsfaktoren soll an dieser Stelle verzichtet werden. Stattdessen wird für ausgewählte Faktoren kurz dargestellt, was die Hauptgründe für die jeweilige Einstufung waren:

  • Im Rahmen der Projektorganisation wurde der erstellte Zeitplan nur in unregelmäßigen Abständen betrachtet; es existierten nur grobe Meilensteine. Dies führte dazu, dass aufgetretene Projektverzögerungen erst sehr spät erkannt worden sind.
  • Um Leistungen der Beratung zu sparen, wurden viele Systemeinstellungen in Eigenregie vorgenommen. Daraus resultierte rückblickend großer Korrekturaufwand.
  • Die erforderlichen internen Ressourcen sind nicht ausreichend berücksichtigt worden. Die Key User wurden im Tagesgeschäft nicht entlastet, was oftmals dazu führte, dass die Projektarbeit oberflächlich und mit Zeitverzug erfolgte.
  • Vor der Systemumstellung ist nicht beurteilt worden, ob es Mitarbeiter im Unternehmen gab, die im Rahmen der Personalentwicklung aufgrund nicht ausreichender Vorkenntnisse besonders intensive Schulungen hätten erhalten müssen.
  • In der Projektdurchführung wurden Emotionen nicht beachtet und thematisiert. Es kam immer wieder zu Gefühlsausbrüchen, weil sich angestammte Arbeitsinhalte und Verantwortungsbereiche veränderten und sich teilweise ein neues Beziehungsgeflecht ergab.
  • Zudem ist nicht mit einbezogen worden, welche Mitarbeiter mit Widerstand reagieren würden.

Die nachträgliche Beurteilung des Projektes zeigt, dass überwiegend „weiche“ Faktoren für den problematischen Verlauf des Projekts verantwortlich waren.

Die kurz dargestellten „erfolgsrelevanten Faktoren“ berücksichtigen nicht die Ebene der Motive der Projektmitglieder und deren Beziehungen untereinander. Dieser Aspekt sollte nun für das skizzierte ERP-Projekt genauer betrachtet werden. Daher werden im Folgenden Methoden zur Analyse informeller Strukturen analysiert, ausgewählt und für das ERP-Projekt angewendet.


Vergleich und Auswahl von Methoden zur Analyse informeller Strukturen

Organisationsleistungen lassen sich fast nur über die Organisationsform der Gruppe erbringen; Einzelleistungen treten zunehmend in den Hintergrund. Daher gewinnt das Wissen über die spezifischen Gesetzmäßigkeiten innerhalb von Gruppen zunehmend an Bedeutung (vgl. [5], S. 48).

Um Methoden zur Analyse solcher informeller Strukturen auszuwählen, haben die Autoren auf Grundlage ihrer Projekterfahrungen z. B. folgende Beurteilungskriterien zugrunde gelegt:

  • Selbstständigkeit (Die Methode kann selbstständig ohne externe Beratung/Moderation angewendet werden.)
  • Aufwand (Der Zeitaufwand zur Durchführung ist relativ gering.)
  • Einbindung (Betroffene Mitarbeiter müssen nicht in die Analyse eingebunden werden.)
  • Erkenntnis/Soll-Zustand (Wichtige Erkenntnisse für Optimierungen/Soll-Zustände sind ableitbar.)
  • Visualisierung (Die Konstellationen lassen sich bildlich darstellen.)

Es konnten zwölf Methoden in der Literatur gefunden werden, die mittels der genannten Beurteilungskriterien bewertet wurden. Folgende fünf Methoden erfüllten die Kriterien am besten und wurden für das ERP-Projekt angewendet:

  • Kräftediagramm
  • Soziomatrix
  • Soziogramm
  • Cliquenanalyse
  • Gruppe als Kraftfeld.

Anwendung ausgewählter Methoden

Bevor die Ergebnisse der Analyse dargestellt werden, wird zunächst die Projektstruktur im ERP-Projekt kurz erläutert werden (Bild 2).

Konzernseitig standen zwei zuvor neu eingestellte IT-Spezialisten (PL1-K und PL2-K) zur Verfügung, die zusammen mit dem unternehmensseitigen Projektleiter PL-U das Pilotprojekt zu koordinieren hatten. Später sollte es deren Aufgabe sein, alle Implementierungsprojekte der anderen Firmen des Konzerns zu leiten. Hinzu kamen zehn Key User (KU) des Unternehmens aus allen relevanten Bereichen. Zudem wurde ein Steuerkreis für das Projektcontrolling gebildet.

Zunächst wurde die Methode Kräftediagramm (auch Kraftfeldanalyse) angewendet. Sie dient dazu, die antreibenden und hemmenden Kräfte (quasi die Motivationen) in einem Projekt zu identifizieren. Die Pfeildicken sollen die Stärke der Einflüsse symbolisieren.

Die Anfertigung eines Kräftediagramms ist insbesondere in der Startphase eines Projektes hilfreich. Im Kräftediagramm für das ERP-Projekt (Bild 3) wird auch deutlich, dass Personen sowohl antreibend (grüne Pfeile) als auch gleichzeitig hemmend (rote Pfeile) agieren können.

Analyse informeller Strukturen

Bild 3: Kräftediagramm ERP-Projekt (Ausschnitt)

Für das ERP-Projekt können beispielsweise folgende Schlüsse gezogen werden:

  • Der Inhaber übt aus dem Hintergrund erheblichen Druck auf das Projekt aus.
  • PL1-K hat enorme fachliche Kompetenz, kann aber die Key User teilweise nicht „mitnehmen“.
  • PL2-K besitzt kaum Empathie und erzeugt Misstrauen bei den Key Usern.

Im Weiteren ist eine Soziomatrix angefertigt worden. In einer solchen Matrix tragen die Akteure ein, wie sie jeweils die anderen Teammitglieder einschätzen, in der Regel nach den Kriterien positiv (Sympathie), neutral oder negativ (Antipathie). Alternativ kann die Erstellung einer solchen Matrix auch ohne Einbeziehung der Akteure erfolgen (vgl. [14]), wie es im ERP-Projekt geschehen ist (Bild 4).

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Bild 4: Soziomatrix für das ERP-Projekt (vollständig)

Beispielsweise kann ein Projektleiter oder eine Führungskraft eine solche Einstufung auch selbst vornehmen, wenn das Projekt einen gewissen Fortschritt erfahren hat und damit die Mitglieder auch schon über einen längeren Zeitraum beobachtet werden konnten. Mit einer Soziomatrix lassen sich beispielsweise soziometrische Stars (große Anzahl positiver Wahlen), Außenseiter (große Anzahl negativer Wahlen), Vergessene (wählen, aber werden kaum/nicht gewählt) und Isolierte (wählen nicht und erhalten kaum/keine Wahlen) identifizieren (vgl. [13], S. 247).

Die Soziomatrix stellt die Basis für ein Soziogramm dar, das im Besonderen dazu dient, informelle Strukturen als „Beziehungsnetz“ zu visualisieren (vgl. [6], S. 43 f.).

Vor Anfertigung eines Soziogramms ist es hilfreich, die beteiligten Personen hinsichtlich definierter Eigenschaften zu beurteilen (Bild 5). Die zur Beurteilung gewählten Eigenschaften wurden unter Berücksichtigung der Projektsituation als relevant eingeschätzt.

Analyse informeller Strukturen

Bild 5: Eigenschaften der im ERP-Projekt beteiligten Personen (Ausschnitt)

 

Zum Anfertigen des Soziogramms für das ERP-Projekt ist entsprechend Bild 6 jede mögliche Konstellation zwischen den Projektbeteiligten beurteilt worden. Generell wurde in Sympathie und Antipathie unterschieden. Die jeweiligen Kriterien Charakter, Zweck oder Ereignis sollen auf den Ursprung der möglichen Motivation hinweisen.

Auf Basis der beurteilten Beziehungen (Bild 6) konnte dann das Soziogramm erstellt werden (Bild 7).

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Bild 6: Beurteilung der Beziehungen zwischen den Projektmitgliedern des ERP-Projekts (Ausschnitt)

 

Analyse informeller Strukturen

Bild 7: Soziogramm für das ERP-Projekt (vollständig)

 

Folgende Schlussfolgerungen können beispielsweise daraus gezogen werden:

  • Aufgrund zahlreicher Konflikte ist das Ansehen von PL2-K innerhalb kürzester Zeit enorm gesunken. Sieben von zehn Key Usern lehnen die Person aufgrund ihrer schlechten Führungsqualitäten ab.
  • KU-3 war der einzige freigestellte Key User. Dadurch hatte er sehr viel mehr Kontakt zu PL1-K und PL2-K, konnte eine persönliche Ebene zu den beiden aufbauen, verlor aber gleichzeitig Sympathie bei seinen Kollegen.
  • KU-4 und KU-9 fehlte die fachliche Kompetenz, was im Projektverlauf zum Aufbau von Antipathie bei anderen Projektmitarbeitern führte.

Auf Grundlage des Soziogramms lässt sich schließlich eine Cliquenanalyse durch Beobachtung und Gespräche erstellen. Ziel dieser Methode ist, Teilgruppen (Cliquen) zu identifizieren. Als Clique kann eine Gruppe definiert werden, die aus mindestens drei Personen besteht; diese Personen müssen vollständig miteinander verbunden sein. Cliquen innerhalb eines Netzwerks können sich überlappen, d. h. einzelne Personen können mehreren Cliquen angehören (vgl. [10], S. 89). Bild 8 zeigt die Cliquenanalyse für das ERP-Projekt.

Die Ergebnisse der Cliquen sind beispielweise wie folgt zu interpretieren:

  • Die im Soziogramm bereits angedeutete Konstellation zwischen PL1-K, PL2-K und KU-3 ist hier als Clique 1 identifiziert.
  • KU-3 spürt dies, will zu PL-U weiterhin ein gutes Verhältnis haben und engagiert sich in dieser Richtung außerordentlich (Clique 2).
  • KU-5, KU-6, KU-7 und KU-8 haben sich wegen der insgesamt problematischen Situation „zusammengetan“ (Clique 3).
  • Schließlich machte KU-4, der starke Konflikte mit PL1K und PL2-K hatte, sehr viel negative „Propaganda“ zum ERP-Projekt in Richtung von Meinungsbildnern außerhalb der Projektgruppe (Clique 4).

Fazit

Die beschriebenen Werkzeuge wie die Checkliste „Erfolgsrelevante Faktoren in Veränderungsprojekten“ sowie ausgewählte Methoden zur Analyse informeller Strukturen haben die Autoren in derzeit laufenden Projekten angewendet. Es zeigte sich dabei, dass damit schnell dem vorgestellten ERP-Projekt vergleichbare Darstellungen erzeugt und wichtige Schlussfolgerungen gezogen werden konnten. Besonders das Anwenden der Checkliste hat in den inzwischen durchgeführten Projekten sehr dazu beigetragen, dass die personellen Probleme im Projektverlauf erheblich reduziert werden konnten.

Die Autoren sind sich bewusst, dass das Nutzen der Methoden durch sozialwissenschaftlich nicht qualifizierte Personen problematisch ist. Zudem ist der subjektive Einfluss auf die Ergebnisse immens.

Dennoch ist festzustellen, dass nach mehrmaligem Anwenden der Methoden bei den Autoren die Sensibilität für das Thema „Informelle Strukturen“ erheblich gestiegen ist.

Der größte Vorteil kann darin gesehen werden, dass das „Bauchgefühl“ mit diesen Methoden strukturiert visualisiert werden kann und damit die erhebliche Komplexität solcher sozialer Netzwerke erfassbar wird. Hauptkonfliktlinien lassen sich somit schnell identifizieren, und es gibt Ansatzpunkte zur Intervention. Die Anwendung unterschiedlicher Methoden, wie Kräftediagramm oder Soziomatrix, erweitert zudem den Blick aufs Ganze.

Für den Wissenschaftsbereich ergibt sich die Anforderung, vorhandene Methoden zur Analyse informeller Strukturen stärker für das Projektmanagement und die tägliche Führungspraxis aufzuarbeiten, um dieses Wissen auch technisch-ingenieurwissenschaftlich Qualifizierten zugänglich zu machen. Denn die bisherigen Erfahrungen der Autoren zeigen, dass sich der Führungserfolg damit deutlich steigern lässt.

- Mario Heiming und Wilfried Jungkind -


Literatur

[1] Augustin, S.; von Hornstein, E.; Stihl, N.: Change Management – Ein Wechselspiel von Psychologie und Logistik – Praxisgerechte Veränderungen durch Psychologistik. Wiesbaden: Gabler, 2011

[2] Berger, M.; Chalupsky, J.; Hartmann, F.: Change Management – (Über-) Leben in Organisationen. Gießen: Dr. Götz Schmidt, 2013

[3] Doppler, K.; Fuhrmann, H; Lebbe-Waschke, B.; Voigt, B.: Unternehmenswandel gegen Widerstände – Change Management mit den Menschen. Frankfurt/M.: Campus, 2014

[4] Doppler, K.; Lauterberg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/M.: Campus, 2008

[5] Grimm, R.; Krainz, E.: Teams sind berechenbar – Erfolgreiche Kommunikation durch Kenntnis der Beziehungsmuster. Wiesbaden: Gabler-Verlag, 2011

[6] Kretschmar, A.: Angewandte Soziologie im Unternehmen. Wiesbaden: Gabler-Verlag, Wiesbaden 1994

[7] Krüger, W.: Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden: Gabler, 2000

[8] Lauer, T.: Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Heidelberg: Springer, 2010

[9] Mollbach, A.; Bergstein, J.: Change. Points of View. – Kienbaum Change-Management-Studie 2011-2012

[10] Ricken, B.; Seidl, D.: Unsichtbare Netzwerke – Wie sich die soziale Netzwerkanalyse für Unternehmen nutzen lässt. Gabler-Verlag 2010

[11] Stolzenberg, K.; Heberle, K.: ChangeManagement – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Heidelberg: Springer, 2009

[12] Vahs, D.; Leiser, W.: Change Manage-J.: Psychodrama. Heidelberg: Springerment in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Wiesbaden: GWV, 2007

[13] von Ameln, F.; Gerstmann, R.; Kramer, J.: Psychodrama. Heidelberg: Springer-Verlag, 2009

[14] Wirtschaftslexikon24. (12. April 2014). Von http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/soziomatrix/soziomatrix.htm abgerufen


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