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Wertschöpfung steigern - Arbeitsplätze sichern

Wirtschaftsmediation löst Konflikt der Betriebsparteien

von Eckhard Eyer

Bei einem mittelständischen Hersteller von Holzbearbeitungsmaschinen aus Nordrhein-Westfalen sanken trotz überdurchschnittlicher Umsatzentwicklung die Renditen.

Die Betriebsparteien konnten sich nicht auf einen gemeinsamen Weg aus der Misere einigen. In dieser zunächst aussichtslosen Situation gelang es mithilfe einer Wirtschaftsmediation, Akkordentlohnung und starre Arbeitszeiten zugunsten eines auf die Wertschöpfung bezogenen Leistungsentgeltes und flexibler Arbeitszeiten abzulösen.


Ausgangssituation

Einem mittelständischen Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie attestierte der Steuerberater eine über Jahre überdurchschnittliche Umsatzentwicklung bei sinkenden Renditen. Das Unternehmen, das in Nordrhein-Westfalen Holzbearbeitungsmaschinen herstellt und an einem Standort in China Komponenten fertigt, sah zwar auch die Entwicklung, unterstellte aber einen branchenüblichen Trend. Ein dem Steuerberater bekanntes Benchmarking ergab, dass dieser Trend nicht branchenüblich war. Hier galt es, „hausgemachte“ Probleme zu lösen.


Material- und Organisationsfluss optimieren

Eine Analyse des Material- und Informationsflusses und eine anschließende Umstellung von Werkstatt- auf Prozessorganisation führten zu einer erheblichen Steigerung der Produktivität. Es zeigte sich aber auch, dass bei Weitem nicht alle Potenziale ausgeschöpft wurden.

Die schwankende Auftragslage in Verbindung mit einer fehlenden Arbeitszeitflexibilisierung führte zu erhöhten Kosten für das Unternehmen. Bei Auftragsmangel erhielten die Mitarbeiter trotz fehlender Arbeit jeweils den Akkorddurchschnittsverdienst als Entgelt, bei hohem Arbeitsanfall leisteten die Mitarbeiter bereitwillig Überstunden, die mit den entsprechenden Zuschlägen vergütet wurden. Dies führte zu Kosten für das Unternehmen, die keineswegs in einem angemessenen Verhältnis zum erzielten Ergebnis standen.


Konfliktsituation

Auf die Anregung des Steuerberaters, einen höheren Leistungsanreiz für die Mitarbeiter durch Einführung eines Leistungsentgeltes oder einer Erfolgsbeteiligung zu schaffen, erklärten die beiden geschäftsführenden Gesellschafter, dass sie zum einen ein Akkordentgelt hätten und zum anderen nicht daran dächten, vor dem Betriebsrat die Gewinne offenzulegen und die Mitarbeiter auf diese Weise am Erfolg zu beteiligen.

Der Betriebsrat war mit dem Akkordentgelt zufrieden, die Mitarbeiter wussten, wie sie zu ihrem Geld kamen. Das Image des Unternehmens war weltweit exzellent, deshalb sah der Betriebsrat den Standort in Deutschland nicht in Gefahr. Im Übrigen konnte man die Arbeitsplätze in Deutschland durch eine Mischkalkulation mit den preiswerten Komponenten und Baugruppen des chinesischen Schwesterunternehmens subventionieren. Schließlich wurde das Geld für die Investitionen in China zuvor in Deutschland verdient.


Lösungsweg: Wirtschaftsmediation als Alternative zu Stillstand und Einigungsstelle

Die alternativen Auswege aus diesem Konflikt bestanden zunächst darin, entweder das Problem auf sich beruhen zu lassen und somit abzuwarten, bis die wirtschaftliche Lage auch den Betriebsrat zum Handeln zwingen würde, oder eine Problemlösung mithilfe einer Einigungsstelle zu erzielen.

Da Ersteres nicht gewünscht war, wurde ein Vergütungsberater zurate gezogen. Es stellte sich heraus, dass es gar nicht so einfach sein würde, einen Antrag an die einzurichtende Einigungsstelle zu formulieren. Der fehlende Leistungsanreiz war nämlich nur der eine Teil des Problems, der andere Teil war die nicht vorhandene flexible Arbeitszeit (Steuerung nach Arbeitsanfall).

Ein ausgefeiltes Entgeltsystem, das als Leistungsanreiz für die Mitarbeiter dient, ist – bei stark schwankender Auftragslage und kundenspezifischen Maschinen und Anlagen mit der Stückzahl „1“ – nur dann wirklich erfolgreich, wenn es mit einem flexiblen Arbeitszeitsystem verbunden wird. Üblicherweise setzt sich jedoch eine Einigungsstelle nur mit einem Thema auseinander: entweder Leistungsentgelt oder Arbeitszeit. Zwei parallele Einigungsstellen, die „zu verzahnen“ sind, waren – bei möglicherweise zwei verschiedenen Vorsitzenden – aussichtslos.

Der Vergütungsberater riet daher der Unternehmensleitung, zur Lösung des Problems die Wirtschaftsmediation einzusetzen. Mithilfe eines neutralen Mediators, der die Probleme der Arbeitszeit- und Entgeltgestaltung kennt und somit im ganzheitlichen Gestaltungsprozess aufgrund seiner fachlichen Kenntnisse und Mediationskompetenz vermittelt, kann eine gemeinsam von allen Betriebsparteien getragene Lösung erarbeitet werden. Im Mediationsprozess gibt es – im Gegensatz zur Einigungsstelle – keine einschränkenden inhaltlichen und formalen Verfahrensvorschriften. Sollte dieser Weg nicht zum Erfolg führen, so könnte die Einigungsstelle – mit den beschriebenen Problemen – als Ultima Ratio immer noch angerufen werden.


Mediationsprozess

Der angefragte Wirtschaftsmediator mit Erfahrungen als Entgelt- und Arbeitszeitgestalter führte vor der Annahme des Auftrages je ein Gespräch mit der Geschäftsführung, dem Betriebsratsvorsitzenden und dem Vorsitzenden des Akkordausschusses. Er klärte sie über die Ziele der Mediation und die Vorgehensweise im Einzelnen auf, ließ sich die Konfliktsituation erläutern und überzeugte sich von der Bereitschaft beider Betriebsparteien, in eigener Verantwortung eine tragfähige Lösung zu erarbeiten, bei der ggf. beide „Federn lassen müssen“.

Die Ausgangspositionen der Konfliktparteien stellten sich wie folgt dar:

  • Die Geschäftsleitung strebte eine leistungsmotivierende Entgeltlösung ohne Akkordentgelt an, denn der Akkord erforderte mit seinen auf Hundertstel Minuten genauen Vorgabezeiten einen hohen Verwaltungsaufwand, führte zu Scheingenauigkeiten und bot trotz des Etiketts „Leistungsentgelt“ keinen Leistungsanreiz. Eine Gewinnbeteiligung wurde ausgeschlossen, alternativ erschien aber eine Umsatzbeteiligung realisierbar.
  • Der Betriebsrat wollte das Akkordentgelt mit den vertrauten Vorgabezeiten beibehalten und sich nicht auf Bilanzkennzahlen, in deren Ermittlung und Gestaltung er keinen Einblick hatte, einlassen. Er sah zwar ein, dass eine gewisse zeitliche Flexibilität notwendig sei, sah diese aber durch die Möglichkeit, Auftragsspitzen durch Überstunden abzuarbeiten, als ausreichend gegeben. Im Übrigen sollten die Mitarbeiter nicht das Arbeitgeberrisiko einer mangelnden Auftragslage bzw. Auslastung tragen.

Nach der Klärung der Ausgangssituation und ihrer unterschiedlichen Wahrnehmung, die offen ausgesprochen und in Gegenwart des Gegenübers erläutert wurde, durchlief der Mediationsprozess drei Phasen (Bild 1), in denen die Themen Arbeitszeit und Entgelt parallel und miteinander verzahnt besprochen wurden. Damit wurde man den auftretenden Interdependenzen gerecht.

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Bild 1: Drei Phasen der Mediation


Qualitative Phase

In der qualitativen Phase wurde mithilfe des Mediators gemeinsam ein Entgeltkonzept erarbeitet, das so nur schwerlich in einer Einigungsstelle mittels eines Spruches erreicht worden wäre.

In einem inhaltlichen Exkurs konnte der Mediator zunächst die Übereinstimmung über den folgenden Sachverhalt erreichen: Arbeitsplätze sind nur so lange sicher, wie mit ihnen Werte geschaffen werden. Diese Werte und damit die Wertschöpfung müssen ausreichend hoch sein. Werden an den Arbeitsplätzen keine Werte geschaffen, die höher sind als deren Kosten, dann führt dies zu einem Arbeitsplatzabbau.

Der Mediator überzeugte die Betriebsparteien davon, dass die Wertschöpfung sich als Basis für den Aufbau eines Leistungsentgeltes anbietet. Die Wertschöpfung ist besser geeignet als der Umsatz, weil die Umsätze in den deutschen Standorten des Unternehmens auch bei verstärktem Zukauf aus dem chinesischen Werk und sogar bei einer aus Kostengründen verstärkten Verlagerung der Komponentenproduktion und der Endmontage nach Deutschland (Made in Germany) steigen würden (Bild 2).

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Bild 2: Berechnung der Wertschöpfung


Der Wirtschaftsprüfer des Unternehmens zeigte als Gutachter die Möglichkeit auf, die Wertschöpfung zahlenmäßig in der Buchhaltung abzugreifen. Die Wertschöpfung entspricht praktisch dem Mehrwert, der bei der Mehrwertsteuer auch berechnet wird. Er machte die Erfassung dieses Wertes für den Betriebsrat transparent und konnte so dessen Vorbehalte bezüglich einer Manipulierbarkeit ausräumen. Der Steuerberater erläuterte außerdem, wie groß das Timelag zwischen Einkauf und Verkauf ist und welche Auswirkungen es auf die Kennzahl „Wertschöpfung je Arbeitsstunde“ hat.

Im Mediationsprozess wurde erarbeitet, welche Möglichkeiten bestehen, die Wertschöpfung mit dem Leistungsentgelt zu verknüpfen. Um die Auszahlung des Leistungsentgeltes zu verstetigen, wurde die Wertschöpfungskennzahl im gleitenden Dreimonatsdurchschnitt ermittelt.

Quantitative Phase

Vom Controlling wurde dann beispielhaft für das vorausgegangene Jahr das erarbeitete Entlohnungssystem in Schattenrechnungen simuliert. Sowohl das monatliche Verhältnis von Output (Wertschöpfung in Euro) zu Input (in Arbeitszeit der Mitarbeiter) als auch das Verhältnis im gleitenden Dreimonatsdurchschnitt wurden herausgearbeitet.

Es zeigte sich, dass die Wertschöpfung je Arbeitsstunde dann besonders hoch war, wenn genügend Arbeit vorhanden war. Für eine stetig hohe Wertschöpfung pro Arbeitsstunde ist eine bedarfsgerechte Personaleinsatzplanung erforderlich. In dem neuen Leistungsentgeltsystem würden die Mitarbeiter nur dann ein ausreichendes Leistungsentgelt verdienen, wenn sie als Gruppe ihre Anwesenheitszeit bedarfsorientiert steuern.

Die Sinnhaftigkeit der Zusammenhänge war evident, flexible Arbeitszeit wurde politisch möglich, es wurde darüber nachgedacht, sie in einem bestimmten Rahmen und bei entsprechender Vorankündigung zu vereinbaren.

Daraus ergab sich für das Leistungsentgeltsystem, dass es zum einen an der Teamleistung anknüpfen und zum anderen nicht die reine Mengenleistung und Vorgabezeit – wie bisher beim Akkordlohn –, sondern die Wertschöpfung und die Anwesenheitszeit der Mitarbeiter als Basis wählen sollte.


Rechtliche Phase

Für die Ermittlung der Teamprämie wurde vom Mediator eine Betriebsvereinbarung entworfen, die von den Betriebs- und Tarifvertragsparteien juristisch geprüft, genehmigt und abgeschlossen wurde.


Fazit

In einer zunächst aussichtslosen Situation gelang es mithilfe der Wirtschaftsmediation, das bisher praktizierte Akkordentgelt und eine starre Arbeitszeit durch ein attraktives Leistungsentgelt mit einer flexiblen Arbeitszeit abzulösen. Eine Teamprämie, ausgestaltet als Wertschöpfungsprämie, förderte die Leistung und die bedarfsorientierte Nutzung der flexiblen Arbeitszeit. Das unternehmerische Denken der Mitarbeiter wurde belohnt und zugleich das Betriebsergebnis verbessert.

Der Datenerfassungsaufwand wurde minimiert. Durch den Einsatz der Wirtschaftsmediation konnten die Themen „Leistungsentgelt“ und „Arbeitszeit“ miteinander verknüpft werden. Das Unternehmen hatte somit nicht jeweils einen Spruch von zwei Einigungsstellen, sondern eine gemeinsam erarbeitete, ganzheitliche und gemeinsam getragene Lösung. Durch die so erreichte Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit entschieden sich die Betriebsparteien zugunsten der Sicherung von Standort, Arbeitsplätzen und Einkommen der Mitarbeiter.
Literatur

Eyer, E.: Wirtschaftsmediation – der Weg zur Lösung manifester Konflikte im Unternehmen. In: Knauth, P.; Wollert, A.: Human Resource Management, Loseblattwerk, Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, September 2000, Kapitel 8.20

Eyer, E.: Unternehmensspezifische Entgeltsysteme – Ziele, Gestaltungsoptionen und Vorgehen. Industrial Engineering 6/2007, S. 22-26

Eyer, E.: Entgeltstrategien im Wandel. In: Arbeit und Arbeitsrecht, 2/2013

Eyer, E.; Haußmann, T.: Zielvereinbarung und variable Vergütung – Ein Leitfaden nicht nur für Führungskräfte. Wiesbaden: Gabler, 6. Auflage, 2014

Eyer, E., Mattioli, M.: Betriebliche Entgeltsysteme – Tipps zur erfolgreichen Gestaltung. AuA 2/08, S. 102 ff.

Eyer, E., Gommlich, S., Maiwald, C., Schüssler, S.: Betriebliche Gestaltung marktkonformer Arbeitsbedingungen. In: REFA Blog, Industrial Engineering, 03.07.2015, http://refa-blog.de/betriebliche-gestaltung-marktkonformer-arbeitsbedingungen

Quinting, R.: Der Mediationsprozess – Schritt für Schritt zur Einigung. In: Eyer, E. (Hrsg.): Report WirtschaftsMediation – Krisen meistern durch professionelles Konflikt-Management. Düsseldorf: Symposion Publishing, 2001, S. 57-64

 


Verfasser

eckhard eyer

Eckhard Eyer
Vergütungsberater und Wirtschaftsmediator, Perspektive Eyer Consulting, Köln


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